经济学家熊彼特指出：

经济发展最本质的特征，就是创新，而创新就是‘形成生产要素的重新组合’。

熊彼特进一步提出，创新（也即是生产要素的重新组合）包括以下五种情况：

1. 引入新产品

2. 引⽤新技术，即新的⽣产⽅法

3. 开辟新市场

4. 控制原材料的新供应来源

5. 实现企业的新组织

企业通过产品与服务（为简化描述，以下统一简称为“产品”）与市场进行价值交换，因此对于企业来说，若想通过发展AI技术获得经济回报，则必须通过产品形式实现。借由分析产品与市场的关系，又能将企业通过产品获取经济回报的策略简化为四种，可以用安索夫矩阵这一工具进行描述：

安索夫矩阵也称之为产品和市场方格，由“策略管理之父”安索夫博士于1957年提出。它由现有产品、新产品、现有市场、新市场四个要素组合而成，本质上是从市场维度和产品维度的视角来看待企业经营的具体业务，能使企业针对不同的产品和市场类型，分别采取不同的业务策略。图片内容由Thoughtworks根据公开资料整理。

按照安索夫矩阵中的分类，企业内部的AI团队是否（将要）承担新产品开发的职能，是体现各个企业AI战略差异的一个重要分野：

• 如果不承担新产品开发职能，则说明AI团队在企业内更偏向支持型部门，从财务角度更偏向于成本中心，应重点支持并改善企业原有的价值链；

• 如果承担新产品开发职能，则说明AI团队在企业内更偏向业务型部门，从财务角度更偏（未来的）利润中心，需要为企业创造新的价值链或改变企业原有的价值链。

本文主题为产品创新，将聚焦探讨后一种情况——即承担新产品开发职能的AI团队，应该如何通过产品创新实现新的市场突破，为企业赢得超额回报。

AI时代下，市场上的创新产品将会呈现什么样的趋势？企业如何更好地拥抱与利用趋势？我们可以引入“创新扩散理论”的视角进行前瞻分析。创新扩散理论由美国传播学者埃弗雷特·罗杰斯在20世纪60年代提出，这一理论指出：

创新性的观念、实践和事物（包括产品），在向社会推广和扩散的过程中，随时间阶段而被采纳的人群规模会呈现“S”型曲线分布，而市场渗透率会逐步趋向饱和。

”

图片来源于网络：罗杰斯的创新扩散模型。随着大量新的消费者采纳新技术（蓝色），其市场份额（黄色）最终将达到饱和水平。蓝色曲线按采纳者的接受能力分段。回顾近十年来的技术创新扩散过程，一个典型案例是4G移动通信技术在“移动手机”市场的扩散过程：其渗透率提升与新增市场用户曲线如下面两张图所示，与“创新扩散理论”所刻画的曲线特征呈现出了较好的拟合，说明该理论对产品创新趋势具备较好的参考价值。

图片来源于网络：根据上图中的数据绘制，总用户规模按2019年底移动用户总数计算当然，AI技术跟移动通信技术在诸多方面有巨大的差异，其中一大核心差异是移动通信技术更具有“专用技术”的特征——即具有较强的针对性，用于特定的市场领域（移动电话）或经济部门，而AI技术则更体现出一种“通用技术”的特征——即具有广泛的适用性，可以用于不同的市场领域和经济部门，因此产品创新可能发生在更广泛的市场中。因此，在AI时代下进行产品创新，需认清虽然市场阶段仍处于创新扩散的缓慢早期，但重大变化可能同时发生在多个市场，因而产品创新具备更多的可能性——为此，企业决策者、产品创新负责人需要摈弃“只关注企业现有市场”的惯性思维，回归对于产品创新的本质思考，将注意力投射至“可能性”市场，方可抓住稍纵即逝的市场良机，提升企业创新成功率。

近年来，由于大众信息渠道的盛行，好的产品往往以“爆款”之势，迅速传播扩散，一夜之间火遍大江南北，继而赢取丰厚经济回报。久而久之，“爆款”产品也几乎成了每一个产品创新负责人的直接目标。日常传播交流中，“爆款”产品主要包括以下三个层面的含义：

• 产品的用户规模在短时间内高速增长

• 产品的用户（包括历史用户）规模在一定群体内达到“普遍”的程度，群体之间很容易或目睹或耳闻互相的使用

• 产品表现出强大的营收创造能力

为便于分析讨论，我们把“爆款产品”按照产品在市场上获得的用户规模与收入回报（均按照产品全生命周期口径计算或估算）进行划分，得出四种细分类型的“爆款产品”，如下图所示：

数据来源：Thoughtworks根据网上公开信息整理

数据来源：Thoughtworks综合分析

因此，我们建议产品创新团队首先根据自身的内外部条件进行综合评估，定义清楚本团队的高层级产品策略与创新路线，其中的关键问题可能包括：

• 本团队需要在何种阶段达成何种关键里程碑？从现在到关键里程碑之前，需要达成何种过程性的里程碑（也称为路标）？

• 上述里程碑与路标是否需要以“爆款产品”作为标志？如果是，需要实现何种类型的爆款产品？

• 为了达成里程碑和路标所需要实现的爆款产品（们），需要如何构建内部产品创新管道中的产品组合？

• 如何为产品组合进行合理的资源分配？

• 如何进行高效的产品创新流程管理？

• 如何平衡产品创新的风险？

• 如何提升团队的创新绩效？

在策略与路线评估阶段，企业决策者、产品创新团队也可考虑引入外部专家与团队，采用“开放式创新”的方式，结合内外部信息的高效评估，提升决策质量，降低创新的不确定性带来的风险。

与定义产品创新策略紧密相关的，是团队“打造爆款产品”能力的问题——产品创新负责人必须对“打造爆款产品”所要求的能力做出有效评估，判断团队当前状态，执行差距分析，进而补足团队能力上的短板。我们给出的建议是，在AI时代下“打造爆款产品”，最核心是两方面的能力，其一与市场有关，我们称之为“捕获情境”，其二与设计研发有关，我们称之为“打造形式”。下面是对这两个概念的具体阐释。“产品创新的中心任务是取得形式和情境的匹配”——这一观点最早在设计理论界被提出，后被研究产业创新的经济管理学者所认可并延伸：

关于产品设计中情境与形式的可视化描述，图片来自@Max Olson

• 20世纪最具影响力的建筑师、设计理论家克里斯托弗·亚历山大（Christopher Alexander）在其1964年的著作《The Timeless Way of Building》中写道：“每个设计问题都始于试图实现两个事物之间的匹配性：一是形式（form），二是与它相关的情境（context）。形式是问题的解决方案，而情境定义了问题。”

• 1985年，后来担任哈佛商学院院长的经济学家金姆·克拉克（Kim Clark）在研究了多个行业的技术创新之后写道，“特定行业技术发展历史中包含的连续性设计案例，都遵循了一种共同的模式。在汽车、半导体、飞机和石油精炼等各种不同行业中，创新活动的特征似乎都是先发生几项主要创新，其后是一长串的改进过程。然而，寻求改进的具体模式似乎取决于技术的性质以及特定设计必须适应的情境（Context）。”

关于“情境”到底是什么的问题，设计理论界并未形成完全一统的描述，其中一个重要原因是设计理论与实践在不断演化，因此对于“情境”概念的阐释在不断深入，本文暂时选用IxDF（Interaction Design Foundation）给出的定义:

情境的构成要素包括以下方面：用户、目标、任务、资源，以及系统、产品或服务被使用的技术、物理、社会、文化和组织环境。 

这个定义虽然比实际应用中使用的“情境”定义更宽泛，但也更为完整。

上世纪60年代以来，“以人为中心的设计”（Human-centered design）思潮兴起，与其相关的设计实践“设计思维”（Design thinking）也随之成了当代各领域的设计师们捕获“情境”的主要范式之一。

英国设计委员会提出的以“设计思维双钻模型”为核心的创新框架，来源：英国设计委员会官网以设计思维的框架为指导，对于如何“捕获情境”，研究者们引入了许多具体的方法实践参考，可以按数据的来源维度分类为一级研究（Primary research）和二级研究（Secondary research）：

• 一级研究是指不依赖于以往的报告或调研数据，由研究者通过观察、实践、访谈、问卷等第一手研究方法中得出的原始数据进行分析的研究方式，下图是Thoughtworks在体验与产品设计中常用的一级研究方法。

• 二级研究指的是基于市场上已存在的资料、报告、数据，用来进行“再度分析”，下图是Thoughtworks在体验与产品设计中常用的二级研究方法。

因此，可以看出，产品创新团队“捕获情境”的能力，实质上便是能够灵活运用以上提到的一级与二级研究方法、敏锐发现市场需要、快速定位具有用户价值与市场价值的问题的意识、经验与方法的结合。

首先需要指出，本文提到的产品“形式”并非从产品有形和无形特征的角度阐释。有形特征和无形特征诚然是产品的重要属性，但是仅仅关注“有形”和“无形”这一组概念，显然并不足以帮助产品创新团队去设计出真正匹配“情境”的产品。

关于产品有形特征和无形特征的一些示例，来源：网络资料对产品创新团队更具指导意义的阐释产品“形式”的理论框架来自于“现代营销学之父”、美国经济学家菲利普·科特勒（Philip Kotler）。他在著作《营销管理》（1976）中，提出了产品的三层次划分，后又在1984年的新版中，将产品三层次扩展为五层次，本文引用的是改进后的“产品五层次”模型。

图片内容由Thoughtworks根据公开资料整理。

科特勒认为，产品五层次由内到外依次是：

1. 核心利益：是最基本的层次，是购买者真正购买的基本服务或基本利益；

2. 一般产品：是核心利益转化而来的具体产品形态；

3. 期望产品：是购买者购买这种产品时通常期望和赞同的一组属性和条件；

4. 附加产品：是期望产品之外的购买者欲求(desires)；

5. 潜在产品：包括产品在将来可能经过的所有附加和转化。

其中附加产品描述的是产品中现今包括的东西，而潜在产品则是指出产品可能的演变。可以看出，科特勒的“产品五层次”模型很巧妙地关注了消费者在进行产品购买决策时的心路变化过程，因此在这个意义上所探讨的产品“形式”，实际上是包含了对消费者心理预期、对市场竞品状态的考量之后的相对“形式”，对于企业实际的产品设计研发实践更具指导意义。美国认知心理学家、人因工程设计领域大师唐纳德·诺曼（Donald Norman）在其著名的《设计心理学》（The Design of Everyday Things）中写道，“以人为本的设计就是解决之道。这种理念将用户的需求、能力和行为方式先行分析，然后用设计来满足人们的需求、能力和行为方式。良好的设计起始于对心理和技术的理解。优秀的设计需要良好的沟通，尤其是从机器到人的沟通，指示出什么是可能的操作，会发生什么，会产生什么结果。......设计师需要关注可能出错的地方，而不是仅仅停留于让一切按照计划进行。”因此，可以看出，产品创新团队“打造形式”的能力，实质上是能够深入全面地分析用户需求、能力和行为方式，基于审美和对技术的理解，将用户的心理预期与竞品状态纳入考量，在一个持续改善的周期中提供最适合用户的产品功能、特性、外观与服务的意识、经验与方法的结合。

产品设计端的关键成功要素在于需要尽早扫描与定位市场中随时出现的“主导设计”雏形，通过逆向工程的方法思路，快速分析并捕获“情境”，继而优化并更新产品“形式”。主导设计（Dominant design）是一个基于经验观察的概念，由任教于麻省理工学院的产业经济学家阿特拜克（James M. Utterback）首次提出，与其相关的市场现象与特征是：市场上的参与者数量呈现出一个显著的倒 U 形走势。当主导设计出现时，大量生产者被迫或者主动离开了市场，参与竞争的企业数量大幅度下降，如下图所示：

关于主导设计的可视化描述，来源：网络 

主导设计是特定时期融合了许多单个技术创新并以一个新产品的形式表现出来的技术与市场相互作用的结果，是赢得市场信赖的和创新者为支配重要的市场追随者而必须奉行的一种设计，是技术可能性与市场选择相互作用之下广为接受的满意产品。一个公司和一个行业的创新特征会因之而改变，其有加强或鼓励标准化的作用。

苹果公司iPod产品的推出可以作为这一产品设计策略的市场参考案例。

在苹果公司推出其大受市场欢迎的iPod播放器之前，MP3播放器并不是一个全新的事物。

• 1997年，世界上最早的移动MP3播放器MPMan被韩国的“世韩”（SaeHan Information Systems）公司发明面世。MPMan使用内部闪存进行文件存储，最大容量128mb。

• 1998年，由“帝盟多媒体”（Diamond Multimedia）发布的同类产品“Rio PMP300”市场大卖，售出超过20多万台。

• 1999年，康柏公司研制出首个基于硬盘而非闪存存储的播放器“PJB-100”，拥有4.86GB的硬盘容量。虽然PJB-100市场表现并不尽如人意，比如说响应速度慢、用户界面差、而且价格奇贵等，但这不妨碍PJB-100被业界在后来回顾时广泛认同是MP3播放器领域的主导设计的前身。
  

图片来源于网络，从左至右：MPMan F10，Rio PMP300，PJB-100，初代iPod苹果公司当时的掌舵者乔布斯则是在2001年初，仅仅距离PJB-100刚发布一年左右，便敏锐地识别出了这一产品形式的潜力，不仅迅速组建新的iPod产品团队，同时在产品“形式”上进行了重大的设计优化，不仅包括外观审美，更包括产品性能参数，下图显示了iPod与其“父辈”产品相比，在多个重要维度上的产品设计改进。

Comparison between early MP3 players and Apple iPod（Yi-Nung Peng, Susan Walsh Sanderson, 2014)

2001年10月，乔布斯在苹果公司的一次活动中先讲述完iPod的规格，然后像个魔术师一样，从口袋里掏出个白色的小盒子，说：“就在这”——他举起iPod，会场上爆发出热烈的掌声。从2001年至2021年，业界分析师根据市场机构公布的数据估算，iPod产品线的总出货量达到4.3亿台至4.5亿台，销售额在710亿至730亿美元之间，成为名副其实的“市场主宰”。

成功打造出「市场主宰」爆款产品的企业不一定采用了同样的技术轨道，事实上，在市场上更具独特的技术轨道才是一个企业长期的竞争优势所在。例如，在智能手机行业，苹果公司和谷歌公司分别形成了不同的技术轨道。苹果公司以封闭的生态系统和高附加值的硬件产品为特色，而谷歌公司则以开放的生态系统和低成本的硬件产品为特色。

Factors which determine the direction of technological innovation vector (Beder S., 2000)企业拥有的技术轨道的形成和演化受到多种因素的影响，包括：

• 技术本身的特点——技术的复杂性、可逆性、模块化程度等

• 企业内部因素——企业的技术积累、研发能力、管理水平、战略目标等

• 市场环境——市场需求、竞争格局、技术标准等市场环境因素

• 政府政策——政府的科技政策、产业政策、知识产权保护政策等

产品创新负责人需要注意，与一般的想象不同，“市场主宰”型爆款产品往往不是由“天才的创意 + 单一革命性技术”带来的平地而起式的成功，而是多个“技术轨道”并行，层层“量变”之后，最终引发的在某一个节点形成的“质变”效应。

以iPhone为例，2011年发布的4S是iPhone历史上首个销量突破5000万的爆款机型，然而回顾这一爆款产品，至少可以发现有“整机硬件”和“操作系统软件”这2条截然不同的技术轨道：

iPhone整机主要特性与技术演进路线图，来源：网络在“整机硬件”轨道上，苹果在多年的Mac产品线研发中，逐步形成了“一体化设计”的产品形态，以及与之配套的生产制造能力，而在iPod产品线中，苹果又吸取了大量的硬件设计与制造经验，这些都为iPhone的成功奠定了坚实的基础。

iOS1.0 - 6.0主要特性与功能演进路线图，来源：网络在“操作系统软件”轨道上，苹果在Mac OS系统的开发中，形成了一套独特的系统架构和用户界面设计，而在iPod的开发中，苹果又积累了大量的移动设备操作系统设计的经验，这些都为iOS系统的成功提供了铺垫。

给产品创新负责人的建议：

• 在AI时代，追求“市场主宰”爆款产品的产品创新负责人在不断探寻技术前沿、勇攀科技高峰的同时，也应放眼当下企业自身的资源与禀赋现实，洞察市场与政策环境变化，为企业发展构建出独特而坚实的“技术轨道”。

• 在企业“技术轨道”行进的过程中，需要科学、前瞻性地规划各个节点上配合产品创新所应具有的技术范式、所需达到的技术研发水平，以产品为落脚点与市场进行紧密交互，为“技术轨道”的后续发展校准方向。

相对于“市场主宰”，市场上各种“细分冠军”型爆款产品的形成路径更为多元化。由于AI技术呈现出强烈的“颠覆式技术”特征，我们建议所有产品创新的负责人重点关注“颠覆式创新”（Disruptive innovation）的创新范式。“颠覆式创新是一种新产品、新服务或新技术通过创造一个新市场或显著改变现有市场来颠覆现有市场的过程。”哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）在其《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma）一书中首次提出。 颠覆式创新往往首先针对利基市场（Niche market）或服务不足的细分市场，提供更简单、更实惠或更容易获得的解决方案。最初，这些创新可能达不到性能标准，也无法满足主流客户的需求。然而，随着时间的推移，它们会迅速改进，并最终超越现有解决方案的能力。这就导致了市场动态的变化，并取代老牌公司或技术。 采用“颠覆式创新”范式打造“细分冠军”爆款产品，需要从产品设计端和技术研发端具备的关键要素阐释如下:

产品设计端的关键要素在于挖掘高潜力“情境”，快速推出、验证与持续改善产品“形式”，以实现“与情境的重新匹配”。上文提到，产品设计的中心任务是取得“形式”和“情境”的匹配，而颠覆式创新的本质是在一个更细分的市场上（包括利基市场），利用新技术的特性打造出成本更低、但足以达到要求的产品或服务，即用新的产品“形式”实现对“更细分情境的重新匹配”。

图片源自网络，@芒格学院可以看出，这一范式成功的首要条件在于能否挖掘并准确定位出高潜力的细分“情境”，其次才是“重新匹配”。而“情境”的挖掘与选择，不仅需要考虑当下，也应对未来的扩展性进行前瞻性的判断。

“小天才”手表是利用“颠覆式创新”实现“细分冠军”爆款产品的一个市场案例。

“小天才”品牌由步步高在2008年收购，专注生产儿童智能产品，2014年以前，发布过早教机、儿童平板等多种产品，所有产品累积销量仅为200万左右。

2015年，在小天才发布Y01之前，搜狗、360、华为、腾讯均已发布了“儿童安全手表”产品，尝试解决家长对于孩子的安全管控需求。

2015年时市面上的主要“儿童定位手表”产品，来源：网络然而小天才对于「情境」的识别与其他厂商有所不同，这点步步高教育电子总经理金志江曾在2016年的一次创新大会上谈到：“在我们分析这个产品的时候，我们内部也PK了很多次，因为这个产品来自于安全，家长怕丢孩子，所以在手腕上绑手表，他不就好办了，起码能知道孩子在哪里，能打电话等等等等但是，从这个行业长远发展来看，我们认为这是不对的，为什么呢?那有一天如果中国不丢孩子呢，中国的治安很好呢，是不是这个需求就不存在呢？所以我们认为需求的核心是通讯，不管是现在还是未来，通讯是每个人的基本需求，不单是我们孩子、老人都需要。通讯但是手机，是给成人开发的，不是给孩子开发的，那么大的手机，孩子的手拿不住，所以我们认为它核心的需求是，这个市场上没有一个解决孩子通讯的产品，附带解决孩子的定位和安全等等的联想。这就是我们为什么叫电话手表，而不叫定位手表。”

带着“对标手机般的通讯”这一情境定位—— 2015年，小天才发布首款电话手表产品Y01；2016年，主打高防水的型号Y02发布；2017年，快充超长续航产品Y03发布，首款4G电话手表Z3发布；2018年，首款能视频的电话手表Z5发布；2019年，首款翻转双摄电话手表Z6发布； …… 

官网数据显示，截至2022年底，小天才电话手表累计销量超过2000万台，行销至全球100多个国家。据此，我们似乎可以概括，小天才之所以能打造出“细分冠军”，正是利用颠覆式创新范式。借助通讯技术的技术变革，在更为细分的儿童通讯市场中，用创新的“电话手表”产品形式，恰如其分地完成了对情境的重新匹配。 

给产品创新负责人的建议：

• 由于AI技术的颠覆性特征，当下的产品创新团队需要重点关注“颠覆性创新”范式，这一范式下的产品创新往往发生在更为“低端”而非“高端”的市场，原理是当下市场上主流的产品特性对于“低端”市场来说已经过度满足，成本也超过预期，而颠覆式技术恰恰能够以更低的成本提供更为贴切的产品。

• 对于颠覆式创新范式来说，最关键的成功要素是识别出高潜力的细分“情境”，其次重新推出合适的产品“形式”完成“与情境的重新匹配”。

技术研发端的关键成功要素在于实用高效、方向明确、成本可控的技术集成。“技术集成”概念由哈佛商学院的马尔科·扬西蒂（Marco Iansiti）教授明确提出，在研究了美国半导体行业在经历70年代的兴盛发展、80 年代遭遇日本企业的强势竞争而岌岌可危、90年代采用新的技术研发范式而夺回主导地位的产业发展过程后，扬西蒂将这种新的技术研发范式概念化，称之为“技术集成”。

Marco Iansiti在文章中对美国计算机行业新兴的“技术集成”研发模式的描述（1997, Marco Iansiti）

在书中，扬西蒂教授写道：“技术集成是公司用来选择和完善新产品、流程或服务中采用的技术的方法。获得伟大的研究成果仍然非常重要，但如果一家公司选择了不能很好地协同工作的技术，那么它最终可能会生产出难以制造、推向市场较晚且无法实现其预期目的的产品。”“有效的技术集成流程从研发项目的最早阶段开始，并为所有设计、工程和制造活动提供路线图。它定义了研究领域与制造和产品应用领域之间的相互作用。” 扬西蒂同时断言，“现在，优势往往属于那些最擅长选择技术的公司，而不是那些创造技术的公司。”

2019年发布的“小天才”Q2手表，主打功能之一是3D立体定位（可定位到建筑物内孩子大概所处的楼层）。对比起同一时期主要竞品在定位上所采用的直接集成市场已有的室内地图服务商的技术策略，小天才选择了一条似乎更为复杂的技术集成方案，“三合一”技术——

小天才手表Q2产品关于定位技术的描述，来源：网络事实证明，小天才采用的这种“软硬兼施”、“多方案混搭”、“不盲目押宝非成熟技术”的技术集成策略回过头看是正确的，时至今日，仍然没有单一的定位技术能够完美解决建筑物内、垂直定位的精度问题，而市场中产品关于定位技术的竞争仍在“N合一”的框架中——比如近期市场上某旗舰款儿童电话手表的“13合一”定位技术描述：北斗 + GPS + GLONASS + GALILEO + QZSS 五模卫星定位、星历服务辅助定位、WLAN 定位、基站定位、室内定位、加速度计辅助定位、SOS拍照辅助定位、关机离线定位以及无网离线定位。

给创新负责人的建议：

• 在AI时代，各个领域的技术都在蓬勃发展，产品创新的负责人绝不能只关注AI领域的技术，而是应该带着“AI技术可能是产品创新的最后一块拼图”的思考，采用“技术集成”的视角去评估、分析和决策最为合适的技术策略。

• 对于每一项可能集成的技术，产品创新团队需要充分兼顾集成的有效性、成长性与经济性目标，注意避免为盲目地追求高精尖技术而忽视了对商业目标与市场客观规律的考量。