历次工业革命的技术变革，都推动了生产力的进化。BCG亨德森智库秉持谨慎乐观的态度，针对AI时代的生产力变革提出三个关键假设：

假设一：未来的AI技术是自动化智能与增强智能的结合，组织内需要碳基人和硅基人共同合作、缺一不可。

假设二：随着技术的发展，AI承担的工作会越来越多；人类生产力将会获得极大解放，并向新兴产业链或能体现人类差异化竞争力的劳动力形态迁移。

假设三：长期来看，人类将更多地出于兴趣和成就感去工作，而非单纯谋生。

在AI技术变革和生产力变革的双重推动下，组织管理也将发生创新迭代。商业领袖需要重新思考，怎样的组织结构和管理方式能够更好地适应和利用AI技术，从而实现更高效的运作和更强的竞争力。

在商业文明的浩瀚宇宙中，组织的进化好比运输工具的革命，是我们探索未知、实现商业目标的载体。传统组织像一架飞机，以稳健的姿态在大气层中翱翔；而AI时代，组织将蜕变为火箭，挣脱引力束缚、冲破云霄，向星辰大海进发。

在AI组织的进化中，组织形态就像火箭的“主体结构”，正如火箭主体结构采用模块化设计理念、适配不同载荷和发射条件，AI组织也可能有多种形态共存，以保持其灵活性，适配不同业务和环境的发展要求；领导力作为组织的“控制系统”，精准把控组织航向，及时纠偏和调整轨道；人才是“动力系统”，为组织创新发展输送源源不断的创造力和生命力；绩效激励与文化则如同“燃料”，要用更高效的燃料充分激发动力系统的性能。本期主要展开分析组织形态与领导力这两个维度。下期，我们将进一步探索人才管理、考核激励、组织文化的创新重塑。

是否会去中心化？还需要总部吗？ 

AI时代，传统的科层式组织在部分场景仍然适用。那些价值链条长、试错成本高、强流程驱动的业务，仍然需要上级进行事前、事中、事后的监督，适合通过科层式组织进行管理，例如供应链部门、生产制造部门等。

但考虑到AI组织信息高度透明、对称，减少了对直接监督的需求，管理宽幅扩大，同时AI可提升人的创造、决策能力，使得领导者与团队成员之间的能力差距缩小，传统科层式组织将进一步扁平化，这意味着组织层级更少、管理幅度更大，且决策更多向下授权。

传统组织按职能进行专业化分工，各团队相对独立；网状组织则是自上而下打造的跨垂线自由组合的团队，强调协作融合。前者责任明确，易于管理；后者虽管理复杂度有所提升，但更易于实现敏捷反应与高效创新。

AI时代，市场和客户需求变化更快，组织需快速迭代。同时AI技术带来了新的复杂性，更需要不同背景和能力专长的员工协作解决问题，这些都加强了对网状组织的需求。在AI赋能下，网状组织内、跨垂线间能够更开放、实时地共享信息，快速达成共识，使得AI时代的网状组织运行更高效。

AI时代，人类工作更加以兴趣为导向，且AI降低了各项专业活动的门槛，员工更有机会通过信息共享打破信息壁垒与部门墙。在这样的趋势下，员工可基于共同的目标、自下而上地形成“边界模糊、流动性强”的液态组织。这种组织形态打破了传统的刚性组织结构，赋予组织和人才更多共融共生的机会，尤其适用于创新业务开发。

要想充分激活液态组织的活力，需要弱化组织边界，在制度层面给予员工自主创新的动力和自由度。例如，巧用OKR工具，通过设置有挑战性的目标来延长能力边界，充分调动自下而上的工作热情；类似谷歌公司创立的20%自由时间制，要允许员工拿出一定比例的工作时间来研究自己感兴趣的项目，鼓励创新探索。

是否需要CEO？角色如何转变？

传统组织中，CEO像是交响乐队中的指挥，注重自上而下的领导和按章办事。而AI组织具有明显的去中心化特征，需要CEO发挥“爵士领导力”，最大限度激发组织的创新活力（爵士领导力专题研究请见《谁说队伍不好带？你试过爵士乐了么》）。

爵士乐相较于古典乐最明显的特质之一是创作的去中心化。其表演乐曲的即兴创作并非完全是乐团领队一人的意志，或在领导者的“授意”和严谨指挥下进行，而是一种去中心化、人人可为、人人愿为的共同创新，因此爵士乐团所产生的创新能量更为巨大。

不过，去中心化的爵士乐团并非完全自治、肆意即兴，而是由爵士乐团的灵魂人物——往往是乐团召集人兼领队——作为“隐形掌舵人”。爵士领导力具备四大特征，值得AI组织中的CEO借鉴。