我们花了很多时间为初创公司提供建议。尽管一对一的建议仍然非常重要，但我们认为，如果能将这些建议中最具普遍性的部分提炼成一本可以交给 YC 和 YC Fellowship 公司的“手册”，这将有助于我们扩大 Y Combinator 的影响力。

第一部分：创意

创意是我们在 YC 公司中首先询问的事情之一。我们会问他们在做什么以及为什么这样做。我们希望看到简洁明了的答案，这既是为了评估你作为创始人的能力，也是为了评估创意本身。作为创始人，能够清晰地思考和沟通非常重要——这对招聘、融资、销售等都至关重要。创意需要清晰易懂，复杂的创意通常是混乱思维或虚构问题的标志。如果一个创意在第一次被人听到时并不能引起一些人的强烈兴趣，那就不太妙了。

另一个我们会问的问题是：谁迫切需要这个产品？

在最理想的情况下，你自己就是目标用户。其次，你应该非常了解目标用户。

如果一家公司已经有用户，我们会问有多少用户，用户数量增长得有多快。我们会试图找出为什么它没有增长得更快，特别是用户是否真的喜欢这个产品。通常这意味着用户会在没有公司提示的情况下主动告诉朋友使用这个产品。我们还会问公司是否在产生收入，如果没有，为什么没有。

如果公司还没有用户，我们会尝试找出首先要构建的最小可行产品，以测试假设——即从完美的体验逆向推导，我们会找出从哪里开始构建。

测试一个创意的方法要么是发布它并观察结果，要么是尝试销售它（例如，在编写代码之前尝试获取意向书）。前者适用于消费者创意（用户可能会告诉你他们会使用它，但实际上它可能无法突破重重障碍），而后者更适用于企业创意（如果一家公司告诉你他们会购买某样东西，那就去构建它）。特别是，如果你是一家企业公司，我们首先会问你是否有客户意向书，表明他们会购买你正在构建的产品。对于大多数生物技术和硬科技公司，测试创意的方法是先与潜在客户交谈，然后找出你可以首先构建的最小技术子集。

随着你从用户那里获得反馈，重要的是让你的创意不断演变。而且，你必须非常了解你的用户——你需要这种了解来评估一个创意，构建一个优秀产品，并建立一个优秀公司。

正如前面提到的，初创公司非常困难。它们需要很长时间，并且需要持续的高强度努力。创始人和员工需要有共同的使命感来支撑他们。因此，我们会问创始人为什么想创办这家公司。

我们还会问这家公司将来如何成为垄断企业。我们使用 Peter Thiel 的术语。显然，我们不希望你的公司在竞争对手面前表现得不道德。相反，我们寻找的是随着规模扩大而变得更强大且难以复制的企业。

最后，我们会问关于市场的问题。我们会问它今天有多大，增长速度有多快，以及十年后它为什么会变得很大。我们会努力理解为什么市场会快速增长，以及为什么这是一个适合初创公司追求的市场。我们喜欢当主要技术转变刚刚开始且大多数人还没有意识到时——大公司通常难以应对这些变化。反常识的是，最佳选择是瞄准小市场中的大份额。

关于创意的几点补充：

我们更喜欢一些新颖的创意，而不是衍生品。大多数真正的大公司都是从根本上新颖的东西开始的（新颖的一个定义是“10 倍更好”）。如果有十家其他公司同时以相同的计划开始，并且听起来很像已经存在的东西，我们会持怀疑态度。

其中一个重要的反常识理由是，做一些新颖且困难的事情比做一些衍生且简单的事情更容易。如果是前者，人们会想要帮助你并加入你；如果是后者，他们不会。

最好的创意听起来很糟糕，但实际上是好的。所以，你不需要对你的创意过于保密——如果它确实是个好创意，它可能听起来并不值得被偷。即使它听起来像是值得被偷的创意，仍然有很多人有好创意，但愿意付诸行动将其转化为公司的人却很少。而且如果你告诉别人你在做什么，他们可能会帮助你。

告诉别人你的创意时——虽然重要的是创意能够激起一些人的兴趣，但几乎每个人都会告诉你你的创意很糟糕。也许他们是对的。也许他们不善于评估初创公司，或者也许他们只是嫉妒。不管原因是什么，这种情况会经常发生，它会让你很受伤，即使你认为自己不会受到影响，你仍然会受到影响。你越快培养起自信心，并且不要被批评拖垮，你的处境就会越好。不管你多么成功，批评者永远不会消失。

如果你没有创意但想创办一家初创公司？也许你不应该这样做。最好是创意先行，而初创公司只是将创意推向世界的方式。

我们曾经尝试过一个实验，资助了一批有前途的创始团队，但没有创意，希望他们在获得资助后能找到一个有前景的创意。

他们都失败了。我认为部分问题在于，优秀的创始人往往有很多好创意（通常太多）。但一个更大的问题是，一旦你有了初创公司，你就必须赶快想出一个创意，而且因为它已经是一家正式公司，这个创意不能太疯狂。最终你会得到听起来很合理但衍生的创意。这就是转型的危险。

所以，不要强迫自己想出初创公司的创意。相反，多学习一些不同领域的知识。练习发现问题，注意看起来低效的地方，以及主要技术转变。从你觉得有趣的项目入手。多接触聪明、有趣的人。创意会在某个时刻浮现出来。

第二部分：优秀团队

优秀团队才能建立伟大的公司。我们最关心的事情之一就是创始人的实力。过去当我从事后期投资时，我同样非常重视创始人所雇佣的员工的实力。

什么造就了一个优秀的创始人？最重要的特征是坚持不懈、决心、超强的能力和足智多谋。智力和激情也非常重要。这些特征都远比经验重要，当然也比“精通某种编程语言或框架”重要。

我们发现，最成功的创始人往往是那些让你感到“无论是什么，他们都会完成”的人。有时你可以通过坚定的意志力取得成功。

优秀的创始人往往具备一些看似矛盾的特质。一个重要的例子是坚持和灵活性。你要对公司的核心和使命有坚定的信念，但在几乎所有其他方面仍然保持灵活并愿意学习新事物。

最好的创始人通常对外界的反应异常敏锐。这表明他们具有果断、专注、强烈的执行力以及完成任务的能力。

那些难以沟通的创始人几乎总是糟糕的。沟通是创始人非常重要的技能——事实上，我认为这是一个很少被讨论但非常重要的创始人技能。

科技初创公司需要至少一个能够构建公司产品或服务的创始人，以及至少一个擅长销售和与用户交流的创始人。这可以是同一个人。

在选择联合创始人时，考虑这些标准——这是你将要做出的最重要决定之一，而且通常是随机决定的。你要找一个你非常了解的人，而不是一个你刚在联合创始人约会活动上认识的人。你拥有的数据越多，就越能更好地评估你可能与之合作的人，而且你不想在这个问题上出错。此外，在某个时刻，初创公司的预期价值可能会降到 X 轴以下。如果你与联合创始人有先前的关系，你们中没有人会想让另一个人失望，你们会坚持下去。联合创始人之间的分手是早期初创公司失败的主要原因之一，我们非常频繁地看到这种情况发生在为了创办公司而特意结识的创始人之间。

最好的情况是有一个好的联合创始人。其次是成为独立创始人。最糟糕的情况是有一个糟糕的联合创始人。如果事情不顺利，应该尽快分开。

关于股权分配的一个建议：关于股权分配的对话不会随着时间的推移而变得更容易——最好尽早确定。几乎相等是最好的，尽管在两个创始人的情况下，最好让一个人多一股以防止在联合创始人意见分歧时陷入僵局。

第三部分：优秀产品

优秀产品是成功的秘诀：拥有一款用户喜欢的产品是所有成功公司的共同点。

如果你不构建用户喜爱的产品，你最终会失败。然而，创始人总是在寻找其他的捷径。初创公司是你一生中捷径不再奏效的阶段。

优秀的产品是长期增长的唯一途径。最终，你的公司会变得非常庞大，所有的增长黑客技巧都不再奏效，你必须通过用户愿意使用你的产品来实现增长。这是理解超级成功公司最重要的一点。没有其他途径。想想所有的成功科技公司——它们全都遵循这个原则。

你要在公司内建立一个“产品改进引擎”。你应该与用户交谈，观察他们如何使用你的产品，找出哪些部分不够理想，然后改进你的产品。然后再做一次。这个循环应该是公司最重要的重点，它应该驱动所有其他事情。如果你每周改进产品 5%，它会真正地复利增长。

这个循环的重复速度越快，公司通常就会变得越好。在 YC 期间，我们告诉创始人，他们应该专注于构建产品和与用户交流，除了吃饭、睡觉、锻炼和与亲人共度时光之外，不要做其他事情。

要正确执行这个循环，你必须非常接近你的用户。字面意思上是观察他们如何使用你的产品。如果可以，坐在他们的办公室里。既重视他们告诉你的，也重视他们实际做的事情。尽可能不要让任何人站在创始人和用户之间——这意味着创始人需要亲自处理销售、客户支持等。

尽可能深入了解你的用户。真正弄清楚他们需要什么，在哪里可以找到他们，以及是什么让他们动心。

“做那些无法扩展的事情”已经成为初创公司的口头禅，这是有道理的。你通常需要一个一个地招募初始用户（Ben Silbermann 曾经在帕洛阿尔托的咖啡店里接近陌生人，并要求他们试用 Pinterest），然后构建他们所要求的功能。许多创始人讨厌这个部分，他们只想在媒体上宣布他们的产品。但这几乎从未奏效。手动招募用户，并让产品如此出色，以至于你招募的用户会告诉他们的朋友。

你还需要将事情分解成非常小的部分，并在过程中不断迭代和调整。不要试图计划得太远，绝对不要将所有事情都集中到一个大的公共发布中。你要从非常简单的东西开始——尽可能少的表面积——并比你想象的更早推出。事实上，简化总是好的，你应该始终保持你的产品和公司尽可能简单。

我们常问的几个问题：

• 用户是否会多次使用你的产品？
• 你的用户是否对你的产品充满热情？
• 如果你的公司消失了，用户会感到真正的失落吗？
• 你的用户是否在没有你要求的情况下推荐你的产品给其他人？
• 如果你是一家 B2B 公司，你是否至少有 10 个付费客户？

如果没有，那么通常问题的根源在于产品不够好，我们会建议公司改进他们的产品。我对公司不增长的大多数借口持怀疑态度——通常真正的原因是产品还不够好。

当初创公司不确定下一步该怎么做，或者他们的产品不够好时，我们会让他们去与用户交谈。这并不是在所有情况下都奏效——确实有人会要求福特提供更快的马——但它意外地经常奏效。事实上，当公司内部对任何事情存在争议时，去与用户交谈通常是解决问题的关键。

最好的创始人似乎对产品质量有点过度关心，甚至对看似不重要的细节也是如此。但这似乎确实奏效。顺便说一句，“产品”包括用户与公司之间的所有互动。你需要提供出色的支持、销售互动等。

记住，如果你没有打造出一个优秀产品，其他任何事情都无法挽救你。

第四部分：高效执行

高效执行是必要的。虽然打造出优秀产品是必要的，但这并不是结束。你还需要将其转变为一家伟大的公司，而且你必须亲力亲为——幻想雇佣一位“经验丰富的经理”来完成所有工作是非常普遍的想法，但也是失败公司的温床。你不能长期将工作外包给其他人。

这听起来很显然，但你必须赚钱。现在是时候开始思考如何实现盈利了。

CEO 的唯一通用工作描述就是确保公司成功。作为创始人，即使你有许多通常会让你失去资格成为 CEO 的缺陷，你仍然可以做到这一点，只要你雇佣能弥补你技能差距的人，并让他们做好自己的工作。那位拥有漂亮 MBA 学位的经验丰富 CEO 可能没有你的技能差距，但他或她不会像你一样理解用户，也没有相同的产品直觉，更不会像你一样关心。

执行中的增长

增长与动量是高效执行的关键。增长（只要不是“以 90 美分卖一美元”的增长）能解决所有问题，而缺乏增长的问题只能通过增长来解决。如果你在增长，感觉就像在获胜，大家都很开心。如果你在增长，就会有新的角色和职责，大家感觉自己的职业生涯在进步。如果你不在增长，感觉就像在失败，人们会不开心然后离开。如果你不在增长，人们只会争夺责任并互相指责。

几乎所有失去动量的初创公司都是因为缺乏增长。很难夸大其负面影响。

高效执行的首要原则是“永远不要失去动量”。但你如何做到这一点？

最重要的方式是将其作为你的首要任务。公司会执行 CEO 关注的事情。值得花时间找出正确的增长指标，并将其作为公司的核心指标。如果你关注增长，并设定执行标准，公司的其他人也会关注它。

这里有几个例子。

Airbnb 的创始人绘制了一个预期增长的前瞻性图表。他们把它贴在了各处——冰箱上、办公桌上、浴室镜子上。如果他们在那个星期达到了目标，那就太好了。如果没有，那就是他们讨论的全部。

马克·扎克伯格曾说过，当 Facebook 的增长放缓时，最重要的创新之一就是他们成立了一个增长小组。这个小组（也许至今仍然存在）是公司最受尊敬的小组之一——每个人都知道它的重要性。

保持增长的阻碍清单。作为公司讨论如何更快增长。如果你知道限制因素，你自然会想到如何解决它们。

对于你考虑做的任何事情，问自己“这是否是优化增长的最佳方式？”例如，参加会议通常不是优化增长的最佳方式，除非你预计在那里会卖出很多产品。

公司内部进行极度透明（包括财务）是个好主意。出于某种原因，创始人总是非常害怕这样做。但它对保持整个公司专注于增长非常有用。公司员工对指标的专注程度与他们的表现之间似乎存在直接相关性。如果你隐藏指标，人们就很难专注于它们。

说到指标，不要被虚荣指标所迷惑。常见的错误是关注注册量而忽略留存率。但留存率对增长与新用户获取同样重要。

保持动量的内部节奏也很重要。你想要有一个“进度鼓点”——新功能、新客户、新招聘、收入里程碑、合作伙伴关系等，你可以在公司内部和外部谈论。

你应该设定激进但边缘可实现的目标，并每月回顾进展。庆祝胜利！在公司内部不断讨论战略，告诉大家你从客户那里听到了什么信息等。你分享的信息越多——无论是好的还是坏的——公司就会越好。

创始人常常陷入的几个陷阱之一是，如果公司增长非常快，但一切看起来都非常破碎和低效，大家都会担心事情会分崩离析。实际上，这种情况很少发生（Friendster 是最近一个因为技术债务而失败的初创公司例子）。相反，事实证明，如果你在快速增长但一切都没有优化，那反而是好事——你只需要修复它们以获得更多增长！我最喜欢的投资对象是那些增长非常快但未优化的公司——它们被严重低估了。

一个相关的陷阱是思考未来太远的问题——即“我们如何在大规模上做这件事？”答案是到时候再去解决。更多的初创公司在讨论这个问题时失败，而不是因为没有足够的思考而失败。一个好的经验法则是只考虑当前规模的 10 倍。如果公司规模还很小，应该把“做那些无法扩展的事情”挂在墙上并遵循它。例如，优秀的初创公司在早期总是提供出色的客户服务，而糟糕的初创公司担心对单位经济的影响以及这种服务是否可以扩展。但出色的客户服务能带来充满热情的早期用户，随着产品的改进，你需要的支持会减少，因为你会知道客户常遇到的问题并改进产品/体验。

这里有一个重要的例外——“做那些无法扩展的事情”并不意味着你可以不去赚钱。在早期阶段，拥有糟糕的单位经济效益是可以的，但你必须有一个好的理由，说明为什么单位经济效益会在以后变得良好。

另一个陷阱是因为增长在绝对数字上表现不佳而感到士气低落，即使在百分比上增长表现良好。人类在直觉方面对指数增长非常不擅长。提醒你的团队这一点，并告诉他们所有大公司都是从小数目开始增长的。

创始人常常认为某些事情会带来增长，但实际上几乎从未奏效，并且会消耗大量时间。例如，与其他公司达成协议和“大规模新闻发布”是常见的例子。要小心这些事情，理解它们实际上几乎从未奏效。相反，像所有伟大的公司一样，通过构建用户喜爱的产品，手动招募用户，然后测试各种增长策略（广告、推荐计划、销售和市场营销等）并多做那些有效的事情。询问你的客户在哪里可以找到更多像他们一样的人。

请记住，销售和市场营销不是坏词。尽管如果你没有优秀产品，这两者都无法拯救你，但它们确实可以大大加速增长。如果你是一家企业公司，那么你的公司很可能必须擅长这些。

特别不要害怕销售。至少有一个创始人必须擅长要求人们使用你的产品并为此付费。

Alex Schultz 就消费者产品的增长问题发表了一场演讲，非常值得一看。对于 B2B 产品，我认为正确的答案几乎总是每月跟踪收入增长，并记住较长的销售周期意味着最初几个月会显得很难看（尽管有时向初创公司销售作为初始客户可以解决这个问题）。

执行中的专注与强度

专注与强度如果我必须将我的操作建议浓缩为两个词，我会选择专注与强度。这些词确实适用于我所认识的最好的创始人。

他们对产品和增长具有不懈的专注。他们不尝试做所有事情——实际上，他们经常说“不”（这很难，因为创业者通常是喜欢做新事情的人）。

作为一般规则，在你主导第一件事情之前，不要让公司开始做下一件事。我所知道的没有一家公司是同时做多件事情起家的——它们从对一件事情有很强的信念开始，并坚持到底。你能做的事情比你想象的要少。初创公司死亡的一个非常常见的原因是做了太多错误的事情。优先排序至关重要且困难。（同样重要的是设定公司优先级的同时设定自己的战术优先级。我个人发现最适合我的方法是每天用纸笔列出约 3 项主要任务和约 30 项次要任务，以及每年的整体目标清单。）

虽然优秀的创始人不会做很多大项目，但他们做的每一件事都非常有强度。他们完成任务的速度非常快。他们果断决策，这在运营初创公司时很困难——你会得到很多相互矛盾的建议，因为有多种方法可以做事，并且有很多不靠谱的建议。优秀的创始人会听取所有建议，然后迅速做出自己的决定。

请注意，这并不意味着一切都要做得非常激烈——这是不可能的。你必须选择正确的事情。正如 Paul Buchheit 所说，找到以 10% 的努力获得 90% 价值的方法。市场

不在乎你工作有多努力——它只在乎你是否做了正确的事情。

同时兼顾产品质量和快速行动非常困难。但这是优秀创始人最明显的标志之一。我从未见过一个动作迟缓的创始人取得真正的成功。

你与其他初创公司没有什么不同。你仍然需要保持专注和快速行动。那些建造火箭和核反应堆的公司仍然能够做到这一点。所有失败的公司都有一个借口，解释为什么他们不同，并且不需要快速行动。

当你找到有效的方法时，坚持下去。不要分心去做其他事情。不要松懈。

不要被早期的成功所迷惑——你不是通过参加大量的社交活动和演讲会上取得的好成绩。开始取得初步成功的初创公司创始人有两个选择：要么继续做他们正在做的事情，要么开始花很多时间思考他们的“个人品牌”和享受作为创始人的地位。

拒绝参加会议和媒体报道很难——这些感觉很好，特别是在看到其他同领域的创始人得到关注时更难。但这种情况不会持续很久。最终，媒体会发现谁真正取得了胜利，如果你的公司真的成功了，你会得到比你想要的更多的关注。极端案例——早期创始人拥有自己的公关人员——在现实生活中确实存在，他们几乎总是失败。

专注与强度将最终获胜。（Charlie Rose 曾说，世界上的事情是通过专注和人际关系的结合来完成的，这句话一直深深印在我的脑海里。）

执行中的 CEO 职责

CEO 的职责之前我提到过，CEO 的唯一通用工作描述就是确保公司成功。虽然这是真的，但我想更具体地谈谈 CEO 应该如何分配自己的时间。

CEO 必须做 1) 为公司设定愿景和战略，2) 向所有人宣传公司，3) 招聘和管理团队，特别是在你自己有能力差距的领域，4) 筹集资金，5) 设定执行质量标准。

除此之外，还要找到你最喜欢的业务部分，并保持参与。

正如我在开始时提到的，这是一份非常紧张的工作。如果你成功了，它会在你无法想象的程度上占据你的生活——公司将时刻在你脑海中。极度的专注与强度意味着这不是最佳的工作生活平衡选择。你可以有一个其他的大事——你的家人，参加许多铁人三项，等等——但可能没有更多了。你必须时刻保持状态，有很多决定只有你能做出，无论你在委派任务上做得多好。

你应该以超级响应的态度对待你的团队和外部世界，始终明确战略和优先级，出现在所有重要场合，并迅速执行（特别是在做出他人等待的决定时）。你还应该采取“无论如何也要做到”的态度——会有很多不愉快的琐事。如果团队看到你在做这些事情，他们也会这么做。

管理好自己的心理状态既非常困难又非常重要。虽然现在已经成了老生常谈，但它确实是真的——情感上的高潮与低谷非常激烈，如果你不想办法保持情绪的相对平衡，你会很挣扎。担任 CEO 是孤独的。与其他 CEO 建立关系非常重要，以便在一切都崩溃时你可以打电话给他们（YC 的一个重要发现是为创始人提供了同伴）。

成功的初创公司需要很长时间——肯定比大多数创始人一开始想象的时间要长得多。你不能把它当作通宵达旦。你必须吃得好，睡得好，锻炼身体。你必须花时间与家人和朋友在一起。你还需要在一个你真正热爱的领域工作——没有什么能在十年里支撑你。

一切都会时常感觉破碎——灾难的多样性和规模会让你惊讶。你的工作是微笑着解决这些问题，并让你的团队相信一切都会好起来。通常事情并不像看起来那么糟糕，但有时它们确实非常糟糕。无论如何，只要继续前进。继续增长。

CEO 不能找借口。很多不好的、不公平的事情将会发生。但不要让自己说出“如果我们有更多的钱”或者“如果我们有另一个工程师”这样的借口。要么找到实现它的方法，要么找到没有它该怎么办。如果一个人总是让自己找借口，他们通常会失败，而找借口的初创公司 CEO 几乎总是失败。让自己为不公正感到难过 1 分钟，然后意识到解决问题是你的责任。争取让别人谈到你时说“X 总是能把事情做好”。

没有一个初次创业的创始人知道自己在做什么。你越明白这一点，并寻求帮助，你就会越好。值得花时间学习如何成为一个好的领导者和管理者。最好的方法是找到一个导师——读书效果不如实践。

我们在 YC 提供的建议中，有很多是“直接问他们”或“直接去做”的形式。初次创业的创始人认为，当你需要某人的帮助或想做某件新事物时，必须有某种诀窍。但再次提醒，初创公司是窍门停止奏效的地方。直接表达，愿意提出你的要求，并且不要做一个混蛋。

你需要为别人扭曲现实，但不要为自己扭曲现实。你必须说服别人，你的公司是未来十年最重要的初创公司，但你自己应该对一切可能出错的事情保持警惕。

要坚持不懈。大多数创始人放弃得太快，或者太快转向下一个产品。如果整体情况不理想，找出问题的根本原因，并确保解决它。作为一个成功的初创公司 CEO，很大一部分工作是不要轻易放弃（尽管你也不想在毫无理性的情况下固执己见——这是另一个表面上矛盾的情况，也是一个需要做出艰难判断的决定。）

要乐观。尽管可能有一个悲观的 CEO 存在，但我还没有见过他或她。相信未来会更好，相信公司将在改善未来方面发挥重要作用，这对于 CEO 来说至关重要，并且要感染公司其他人。这在理论上很容易，但在短期挑战的实际现实中却很难。不要失去对长期愿景的关注，相信日常的挑战终将被遗忘，并被一年一年取得的进展所取代。

你最重要的工作之一是定义使命和价值观。虽然这可能听起来有点虚假，但值得在早期就做这件事。你在开始时设定的东西通常在几年后仍然有效，随着公司的发展，每个新加入的人都需要首先认同公司使命和价值观，然后再向其他人宣传。所以尽早将你的文化价值观和使命写下来。

另一个我认为值得重复的陈词滥调：建立公司有点像建立宗教。如果人们无法将他们每天所做的事情与他们关心的更高目标联系起来，他们就不会做好工作。我认为 Airbnb 在 YC 网络中做得最好，我强烈建议看看他们的文化价值观。

CEO 经常犯的一个错误是创新已被广泛采用的商业领域，而不是在新产品和解决方案上进行创新。例如，许多创始人认为他们应该花时间发现新的 HR、市场营销、销售、融资、公共关系等方式。这几乎总是糟糕的。遵循行之有效的方式，并将你的创造力集中在你正在构建的产品或服务上。

执行中的招聘与管理

招聘与管理招聘是你最重要的工作之一，也是建立一家伟大公司的关键（与仅仅建立一个优秀产品不同）。

我关于招聘的第一条建议是不要轻易开始。我们在 YC 工作过的最成功公司，通常在开始招聘员工之前都会等待较长时间。员工很贵。员工增加了组织的复杂性和沟通成本。有些话你可以对联合创始人说，但不能在员工面前说。员工也增加了惯性——随着团队人数的增加，改变方向变得更加困难。抵制通过员工数量来定义自我价值的诱惑。

优秀的人才有很多选择。他们想加入前景光明的公司。如果你一无所有，招募他们很难。一旦你明显处于领先地位，他们就会想加入你。

值得一再强调的是，优秀的人才选择多，而你需要优秀的人才来建立一家伟大公司。要在股权、信任和责任方面慷慨。要愿意追求那些你认为你无法获得的人才。记住，你想要雇用的人才可以自己创业。

当你处于招聘模式时（即，从获得产品市场契合到无限期 T 期间），你应该花大约 25% 的时间在这上面。至少有一个创始人，通常是 CEO，需要擅长招聘。大多数 CEO 的首要活动是招聘。每个人都说 CEO 应该花大量时间招聘，但实际上，除了最优秀的 CEO 外，几乎没有人能做到这一点。

不要在你雇佣的人才质量上妥协。每个人都知道这一点，但每个人在迫切需要时都会在某个时刻妥协。每个人都会后悔，有时这几乎会摧毁公司。优秀和糟糕的人才都具有传染性，如果你从平庸的人才开始，平均水平通常不会上升。那些以平庸的早期员工起步的公司几乎从未恢复。相信你的直觉。如果你有疑虑，那么答案就是“不”。

不要雇用长期消极的人才。他们不适合早期初创公司的需求——外部世界每天都在预测你的失败，公司内部需要团结一致，相信相反的事实。

对于几乎所有角色来说，重视能力而非经验。寻找原始智力和完成任务的记录。寻找你喜欢的人——你们将会在很多紧张的情况下花费大量时间在一起。对于你不认识的人，尝试在他们全职加入之前一起完成一个项目。

投资于成为一个好经理。这对大多数创始人来说很难，而且绝对不合常理。但要擅长这一点。如果你做不到这一点，你会迅速失去员工，如果你不能留住员工，即使你是世界上最好的招聘人员，也无济于事。大多数关于成为好经理的原则都已广泛讨论，但我从未见过的一个原则是“不要进入英雄模式”。大多数首次管理者在某个时刻会陷入这个陷阱，试图独自完成一切，并变得对员工不可用。通常这会以崩溃告终。抵制切换到这种模式的所有诱惑，并愿意在项目上拖延时间以保持团队的正常运作。

说到管理，尽量让每个人都在同一个办公室。出于某种原因，初创公司总是在这方面妥协。但几乎所有最成功的初创公司都是一起开始的。我认为远程工作对大公司可能有效，但对初创公司来说还不是成功的秘诀。

最后，要迅速解雇。每个人都在原则上知道这一点，但没有人真正做得到。不过我还是要说一下。还要解雇那些对文化有毒的人，无论他们在做什么方面有多好。文化由你雇用、解雇和提拔的人定义。

我写了一篇详细的博文。

执行中的竞争对手

竞争对手竞争对手是初创公司的鬼故事。首次创业的创始人认为竞争对手是杀死 99% 初创公司的原因。但实际上 99% 的初创公司死于自杀而非他杀。相反，关注你所有的内部问题。如果你失败了，很可能是因为你未能做出优秀产品和/或未能建立优秀公司。

99% 的情况下，你应该忽略竞争对手。特别是当他们筹集了大量资金或在媒体上大肆宣传时。不要担心竞争对手，除非他们在实际推出的产品上超过了你。新闻稿比代码更容易写，代码比制作优秀产品更容易写。正如亨利·福特所说：“最值得担心的竞争对手是那些根本不理会你，而是不断改进自己业务的人。”

每家大公司在小的时候都面临过比你现在面对的更严重的竞争威胁，而它们都成功了。总有反制措施。

执行中的盈利

盈利哦，对，赚钱。你需要弄清楚如何做到这一点。

简短的版本是，你必须让人们支付的费用超过你提供商品/服务的成本。出于某种原因，人们总是忘记考虑交付成本的部分。

如果你有一个免费产品，不要指望通过购买用户来增长。这对广告支持的企业来说真的很难。你需要制作人们会与他们的朋友分享的东西。

如果你有一个低于 500 美元客户终生价值（LTV）的付费产品，通常你无法负担销售成本。尝试不同的用户获取方法，如 SEO/SEM、广告、邮件等，但尽量在 3 个月内收回你的客户获取成本（CAC）。

如果你有一个净值超过 500 美元 LTV 的付费产品，你通常可以负担直接销售成本。首先尝试自己销售产品，以了解什么有效。《黑客销售》是一本值得一读的书。

无论如何，尽量尽快达到“拉面盈利”——即赚到足够的钱让创始人靠拉面为生。当你达到这个目标时，你就可以控制自己的命运，不再受投资者和金融市场的摆布。

密切关注你的现金流。尽管听起来难以置信，但我们见过一些创始人在不知不觉中资金耗尽了多次（并且阅读 Paul Graham 的文章）。

执行中的融资

融资大多数初创公司在某个阶段都会融资。

你应该在需要资金或在有利条件下可用时筹集资金。小心不要失去节俭的观念，也不要通过砸钱来解决问题。资金不足可能很糟糕，但资金过多几乎总是糟糕的。

成功融资的秘诀是拥有一家优秀的公司。所有其他创始人试图过度优化过程的做法可能只有 5% 的时间起作用。投资者正在寻找那些无论他们是否投资都会非常成功的公司，但外部资本可以让它们增长得更快。“非常成功”部分很重要——因为投资者的回报主要来自大的成功案例，如果投资者认为你有 100% 的机会创建一家 1000 万美元的公司，但几乎没有机会建立一家更大的公司，他/她可能仍然不会以非常低的估值投资。始终解释为什么你可能会取得巨大的成功。

投资者受两种恐惧驱动：错过下一个 Google 的恐惧，以及在事后看起来明显愚蠢的事情上赔钱的恐惧。（对于最好的公司来说，他们通常同时害怕这两者。）

当你的公司状态不够吸引资本时，试图融资是个坏主意。你会损害声誉并浪费时间。

如果你在融资上遇到困难，不要气馁。许多最好的公司都在这一点上挣扎，因为最好的公司通常在一开始看起来很糟糕（而且它们几乎总是看起来不合时宜）。当投资者告诉你“不”时，相信这个“不”，但不要相信理由。记住，除非是“是”，否则就是“否”——投资者有一种了不起的能力，可以让“否”听起来像“可能是”。

并行进行融资对话非常重要——不要按顺序与您最喜欢的投资者进行交谈。让投资者采取行动的方法是害怕其他投资者抢走他们的机会。

将融资视为一种必要的邪恶，并尽快完成。有些创始人爱上了融资；这总是糟糕的。最好只有一个创始人做这件事，以免公司停滞不前。

记住，大多数风险投资家对大多数行业知之甚少。指标总是最具说服力的。

这一点正在改变，但大多数投资者（YC 是一个显著的例外）不幸的是，仍然需要你们双方都认识的人的介绍，才能认真对待你。

坚持简单的条款（复杂条款会在每轮融资中累积并变得更糟），但不要过度优化，尤其是在估值方面。估值是一个可以竞争的量化指标，因此创始人喜欢争夺最高的估值。但中间的估值并不重要。

第一个支票是最难获得的，所以专注于获得它，这通常意味着集中注意力在最喜欢你的人身上。始终有多个计划，其中之一是不筹集任何资金，并根据兴趣灵活调整——如果你能善用更多资金，并且在合理的条件下可以获得资金，那么要开放接受它。

成为优秀推销员的关键之一是使你的故事尽可能清晰易懂。当然，最重要的关键是实际上拥有一家优秀的公司。关于推销要包含什么的想法有很多，但至少你需要包括：使命、问题、产品/服务、商业模式、团队、市场和市场增长率，以及财务数据。

记住，每一轮融资的门槛都要高得多。如果你在种子轮中只需做一个引人注目的演讲，不要惊讶地发现这在 A 轮中不起作用。

好的投资者确实能增加很多价值。坏的投资者会减损很多。大多数投资者处于中间地带，既不会增加也不会减损。只投资少量资金的投资者通常不会为你做任何事情（即小心派对轮）。

优秀的董事会成员是公司仅次于用户的最佳外部强制性因素之一，外部强制性因素比大多数创始人想象的更有价值。愿意接受较低的估值以获得一个愿意非常投入的优秀董事会成员。

我认为Paul Graham 的这篇文章是关于融资的最好文章。

结束语

结束语记住，至少有一千个人有每一个伟大的想法。只有其中一个最终成功。区别在于执行。这是一场持久战，每个人都希望有其他方法将“想法”转化为“成功”，但还没有人找到方法。

所以，你只需要一个伟大的想法，一个伟大的团队，一个优秀产品和高效执行。如此简单！;）