三年沉淀，万字复盘：如何在律所做知识管理？律所知识管理负责人的‘知识炼金术’全拆解

从2022年的春天开始做律所的知识管理工作，然后不知不觉干成了律所中台知识中心的负责人，到现在已经满三年，也到了一个好好做下三年得与失总结的阶段。

文章分三个阶段讨论了知识管理的核心问题：知识的来源、存储和运用，并分享了在实际操作中遇到的挑战和解决策略，比如如何激励律师分享隐性知识，如何利用AI技术提升知识管理效率等。

长文警告！！！

零基础新人如何切入律所知识管理？

我们律所是一家垂直服务餐饮行业的律所，因为聚焦服务一个行业，所以天然有进行知识沉淀和管理的需要。律所创始人从创业初期开始，就注重行业的研究和知识沉淀，对餐饮行业的法律问题进行了大量的深度研究，也从一开始就要求团队伙伴每周写一篇关于餐饮行业的法律文章，坚持至今。

所以2022年初刚加入律所的我面临的是大量可学习的知识，感受非常好。 在入职的第四天，在律所大哥兼人事侯律师的启发下，学到了【产品思维】这个概念——脑袋里的东西不具有价值，只有落实在纸面上打磨成产品，成为一个可以交换利用的商品，才能获得价值。

为了落地这个概念，给自己开启了【便签行动】——有好的想法、经验小总结，哪怕只有一张便利签那么多，也记录下来，形成方便查阅的格式，然后积少成多，定期（每周、每两周）梳理一次。

工作第二周，把【便签行动】升级成了【早晚课工程】——

（1）早课：每天早上上班前，学习、整理两篇团队已有知识沉淀研究或者公众号文章，提炼总结相应内容，制作相应的知识导图；

（2）晚课：每天晚上睡觉前，学习整理成熟律师的工作成果（合同、清单、文件、意见书），反推思路，对比练习。

通过早晚课工程，取得了三方面的效果：

一方面是作为大学期间没有任何律所实习经历的我在律师实务专业技能上迅速成长；

另一方面是我对团队已有的知识成果也逐步建立起了一个相对通盘的掌握；

再一方面则是通过向上同步共享早晚课计划和实施情况，在老板那里也建立起了初步的【个人信誉】。

工作满一个月，通过初步遍历知识成果和历史文件，我对团队的文化、战略、业务、模式也有了相对充分的认识。

当然，更重要的是多方面交叉判断老板是个能干大事的，值得托付和信赖，所以和老板主动请缨，希望作为专人来推动团队的知识管理工作。

说是专人推动知识管理，但其实新人也很难直接获得一个岗位可以来专门只做知识管理，刚开始往往都只能以知识管理这一组织公共事务的志愿者的身份来开展——

既要做好业务，然后在不影响业务完成的前提下，见缝插针的利用工作任务间隙和业余时间（主要）开展知识管理工作。

这当然会增加额外的工作负担，也很难指望这部分额外的工作投入可以立马变现为工资增长，无疑是某种意义上的“自讨苦吃”，尤其律师本职工作往往已经很繁重了。

但事后来看，这种主动的“自讨苦吃”是值得的，虽然不能体现为加薪，但新人可以借知识管理这一公共事务获得对于在组织内发展更重要的一些东西：

（1）更多的文档权限，这意味着对于组织信息量的更大掌握。打游戏的uu都知道，全图视野对于取得优势有多重要。

（2）更多的不同项目接触机会，同上。

（3）更多的正式的向上汇报的机会，这意味着你有更多机会在老板核心干系人那里建立自己的信誉资产。

（4）更多的正式的和其他资深员工接触交流的机会，以及帮其他员工向老板汇报表功的机会。

（5）更多的帮到其他人，产生更大组织内部价值的机会，这意味着你相较于一般的新人，多了一条产生内部价值的渠道。而对新人来说，起步阶段内部价值、内部客户，其实比外部价值、外部客户更重要，可以直接决定你的新手期生存质量。

如何用知识管理为律所装上‘第二大脑’？

知识管理核心三问：
❶ 知识从哪来？

❷ 知识存哪里？

❸ 知识用去哪？

✨ 从解决知识存管问题开始

在刚起步的阶段，我们的核心主线是【确定统一的知识文件编码规则】，也就是知识的存放保管问题。

选择这个问题作为起步阶段的主线，原因在于：

1、你作为新人，对于知识生产和知识应用问题还不具备处理能力，因为这些需要对于业务场景的深刻理解。

2、保管问题往往是知识管理的薄弱点，且往往是最显眼的薄弱点——这会是其他人最有感受的痛点。（毕竟文件乱糟糟的七零八落到处放，谁看了都头大。）

3、保管问题也是相对最简单最容易出成果的（业务场景属性没有那么强），可以相对快速的拿出第一波可以交差的成果。

*相对快速的拿出第一波成果，说服老板和团队其他人，你做的知识管理很有价值，对于你和你的知识管理在这个组织内的命运都至关重要。新人做知识管理属于双重不确定性叠加，所以需要尽快有一个初步里程碑结果起到定心丸效果，让老板和其他人相信这件事有价值且靠谱所以有前途值得继续投入——跨过第一道坎，在组织里形成这人这事还算靠谱的印象之后，大家就会继续忙于业务把你忘掉，这个时候你就真正获得了宝贵的默默继续发育（抗压）的时间。

如何来确定统一的组织知识文件编码规则呢？

这当然不能靠新人自己拍脑袋，而必须和组织内的成员有广泛且深度的交流。（其中最重要的当然是跟最理解业务的人，也就是老板交流。）

知识文件编码规则其实就是给知识文件进行归纳和分类，具体维度包括：来源、格式、应用场景、解决的问题、调用频次、权限等——其实也涉及到对于知识生产和应用问题的探索。

（这里主要说的是对于【文件】的编码规则，而一个组织的知识资产里文件其实一小部分，还有技能、流程、渠道、经验、天赋等更庞大的隐性知识，但这里先按下不表，后面我们再来聊怎么处理这些隐性知识。）

总之，通过自己的实践、观察，以及和其他人的交流，最终你会得到一个初步的知识文件编码规则，它应该包括：文件统一命名规则、文件分类规则（一般按照业务场景）、文件编号规则、文件格式规则（字号、水印、使用批注）。

注意初版的编码规则请尽可能简单，因为你后面肯定还会对这个规则进行更新（你对业务有了新的认识，或者你们有了新的业务）。另一方面，编码规则请尽量贴合组织内老员工已有的文件命名等习惯，以降低切换成本，当然你还是不要太期待老员工们会改变自己的习惯来配合新规则。

有了初版的编码规则之后，就可以来着手知识库的搭建。这里比较推荐飞书知识库，当然别的可使用的网盘或微盘，或哪怕是个移动硬盘都行。按照你确定的编码规则，对已有的知识文件进行数据清洗标注和分类存放，这部分可以找个实习生来帮忙，但其实最好自己来操作。

因为在大量的各种文件怎么分类、怎么标关键词、怎么批注使用的两难乃至多难抉择中，你对于业务的理解也会不断冲向一个新的高度。

最终，一个赛博空间的知识库搭建完毕，一个处于你脑神经元里的知识库也会同步搭建完毕，更值钱更有价值的其实是后者。

然后别忘了做一个整个知识库的索引目录展示文件，好不好用其次，形式格式随意，核心是要能让人一目了然的看到知识库里大概结构和有哪些文件，方便你找老板表功，以及老板跟别人炫耀。

至此，通过大量的努力，你完成了知识管理的第一个里程碑，也就是知识编码规则的建立和知识库的搭建，而在这个过程中你会以火箭般的速度飞速成长，并赢得老板和同事的信任。最重要的是，你有了一个可以直观证明自己的项目作品，即使是内部项目，对于新人来说也是无比珍贵的。

这个阶段虽然辛苦，但是也要好好珍惜，因为这是知识管理中最快乐的部分——阻碍很少，回报明显，即使有阻碍也基本都是技术性的；快速的正面反馈、明确的上升曲线……简直爽爆！

如果对于知识管理没有执念的话，停在这一步也不失为一个不错的选择。

⚡️ 知识获取：鼓励律师分享需要一些“手段”

然后是组织的知识从哪里来的问题。

这一问题更接近传统“知识沉淀”的概念——

最基础的知识沉淀模型可能就是律师工作时脑子里多预置一个问题：

【我正在进行的工作，未来再做一次怎样更省力？】

进阶版本则是再追加一问：

【我正在进行的工作，未来再做一次怎样更省力？怎样让其他人做起来更省力？】

本质上，知识沉淀的过程就是将个人的隐性知识转化为可以被更容易共享的显性知识。这里面对于知识管理者来说，一项很重要的功能就是通过访谈提问，帮助其他律师把自己脑子里的隐性知识转化为可以落于书面的显性知识。

具体的访谈提纲和沉淀方法可以参见之前写的《专业领域知识产品的打造——陶律师的简明知识沉淀指引》（链接），这里不再赘述。

本文里，我们更多聊一聊这个过程中可能面临的阻碍：

首先需要解决的问题是——其他资深律师为什么要老老实实配合你把自己脑子里的技能、流程、经验……等等宝贵的隐性知识拿出来共享？

拜托！大家为了脑子里长出这些东西吃了多少苦头！凭什么要花费自己的时间配合你掏空自己的核心竞争力？！

靠老板的权威强制固然是一种看起来可行的方式，但是唯独在传承这件事上，当事人是否心甘情愿的配合对于最终效果可谓是至关重要。

何况大家都是干律师的，每天吃的饭没干别的全用来长心眼子和反骨了，谁还不会点阳奉阴违的职场基本功？

所以直接强制是一种看起来可行，短期可能会有一定成效，但最终一定会走到“无疾而终”这个BadEnding上的途径。（当然，并不是说不需要强制，而是我们需要把权威强制用在最刀尖的地方。）

要想做好这件事，关键还是得顺应人性。

首先，你需要通过前期的知识管理工作，让其他律师感觉到你这个人和你做的事靠谱，且他们能在其中有所获益。

将欲取之，必先予之，赔本做不成的买卖是不可能有人干的，所以你需要先有证据证明这个买卖靠谱且很有投资价值。这也是为什么说起步得先从解决知识存管问题开始，先拿到一个最容易拿的里程碑——你需要这个mvp来拿后续“融资”。

其次，你需要充分理解，每颗大脑本能都会有装逼炫耀体现自己价值的需求，所谓人类的本质也是“好为人师”——即使获取这种快感的代价是需要输出一些自己的宝贵知识，大脑也会孜孜不倦乐此不疲的！

因为我们的大脑太需要从其他脑子那里拿到“我很有价值我在被需要着”的确信了！

所以你需要把“从别人的脑子里掏知识”这件事，转化为“为别人准备舞台，让他们有机会分享自己的知识，从而收获感激、信赖和更好的自己”。

具体要点包括：

1、访谈要正式，态度要恭敬，感谢要真诚。

2、适当可以多组织一些实习生一起求教，招揽一些法学生朋友一起听课，然后提前安排一些托。这些“托”包括分享中给足情绪价值的，提优质问题的，记优质笔记，在分享结束后一定时间，和感激之情一起反馈给分享律师的……优质问题和优质笔记当然可遇而不可求，所以遇不到的时候你可以上手润色，总之，要给足分享者情绪价值反馈。

3、具体的感谢回馈！一杯奶茶，一句夸奖，一些提升的机会点——有很多律师，你只要告诉TA某件事上TA还有表现更好的空间，TA自己就会孜孜不倦的去重复这件事，这是属于律师们的精英癖。

4、找各种方式帮助分享者降低分享成本，提升分享表现，包括但不限于缩短单次知识分享的时间、良好的主持、简化ppt流程等。

当然，这本身也会是个多赢的过程，你完成了隐性知识到显性知识的知识沉淀，分享律师锻炼了自己的表达和讲课能力，实习生朋友们学到了知识锻炼了笔记能力，你要做的就是去不断优化这个舞台。

最后，也尽可能想办法让律师的知识分享可以快速转化为实际收获，比如一个可以帮TA分担一部分工作的实习生，或者某个业务机会（哪怕只是业务机会的可能性），或者其他律师的知识分享反馈。最重要的是，在这个过程中潜移默化的形成一种文化共识——分享我们知道的，并不会减损我们的竞争力，相反，我们会在分享中变得更专业，以及为自己创造更多机会。

形成分享的文化共识之后，团队的所有人都会从中受益，然后进一步强化这种文化共识。此时你作为知识管理工作者，一方面需要继续想办法为大家创造各种表达的舞台，另一方面则可以开始批发专家帽子——给每个人都发一个XX专家的tittle！

这里的XX可以尽量细分，这既是鼓励分工，也是把大家的擅长点转化为“知识情报”，“遇到什么问题可以向谁求助”，拉出组织成员的专业画像清单，本身也是组织内非常重要的知识沉淀。

而且“命名权”，尤其是准确的被大家认可的“命名权”，本身也是组织内部非常重要的权力。

❗️ 必经痛点：成为人肉搜索引擎不可避免

终于到【组织的知识到哪里去？】的问题了，也就是知识的调用。 这会是最痛苦的部分。

因为即使有明确的编码规则，自己理解下规则动动手就能找到想要的文件，大家还是会天然的习惯于直接来找你这个搭建知识库的人伸手要。 毕竟，伸手党也是人类的本质。

而且事实上，脑科学的研究也证实了，即使知识库的规则再明确，搭建知识库规则和接收知识库规则所获得的大脑刺激也具有量级上的差距，知识库在二者大脑里的神经结构就是不一样的。

也就是说，虽然知识库只有一个，但在搭建者和使用者的大脑中的知识库形象却截然不同，对于搭建者来说，那个知识库是熟悉的活的确定的，而对于使用者来说，那玩意儿复杂、陌生，充满不确定性。

为了消除这种不确定性，大脑就是需要【对话】

这意味着，一个相当长的阶段内，做知识管理搭建知识库的朋友都需要肩负起人肉搜索引擎兼应答机的职能，这会是一个很大的工作负担。而且最重要的是需求往往来的过于琐碎，会导致你比其他人更容易被打断。

当然，如果能扛下来的话也会有好处——在组织里当一个公共人肉搜索引擎，同样也意味着你比其他新人有更多机会光明正大的接触到组织业务的种种细节，一方面你可以获得更大的数据量来训练自己，另一方面这也意味着你在组织内的信息视野甚至在某些层面上可以和老板媲美。

更大的全局性的信息视野实际上是属于老板或者合伙人层级的视野，当你的信息视野跨入这一层级之后，你的思考和你的发声也都会发生一些本质性的转变。“见的多了”是一个看似不起眼，但至关重要的人生buff。

最直接的是，当你和其他这一层级的人交流时，你就不再只是一个信息输入者，而可以是一个提供有价值增量信息的分享者，这点对于职业发展也非常重要。

怎么扛下来呢？

同时作为知识管理员，来为新伙伴和实习生提供培训带教自然也是题中应有之义。这一方面意味着组织内的影响力，另一方面新人视角也始终是宝贵的。

因为新人才会是问题宝宝，而问题宝宝是知识管理不断发展和更新的源泉。大白话就是，你可以理所应当的把很多知识管理的具体工作（尤其文本功夫）交给问题宝宝们来分担完成，他们还会很开心。

另外，“具备相关专业背景知识但不具备专业经验的初年级人士可以轻松使用”，本身也是知识成果迈向下一个境界的必经阶段。

下一个境界是：不具备相关专业背景知识和经验的非专业人士可以轻松使用。也即，法律服务（知识成果）产品化。

✅ 一些心境的要求

至此，三个问题都有了初步答案，你的知识管理也终于看起来“像那么一回事。”你已经逐步拿到了对于组织和业务的全局视野，并且建立起了属于你的“不可替代性”。

当然，在这个过程中你也需要学会用公心托举他人，让知识管理成为组织的基础设施，在业务和关于业务的荣誉上保持足够的克制。

挫其锐，解其纷，和其光，同其尘。

来把“第二大脑”改造成分布式大脑吧

再进一步，就需要拆掉知识管理者个人在第一阶段知识管理建设中形成的“不可替代性”。

因人成事，固然是人有了“不可替代”的稳定，但却是事的脆弱。

这次从【知识从哪来】开始——

组织最长久稳定的知识来源，当然还是形成知识沉淀的文化氛围之后，大家自发进行知识沉淀。

这一方面需要一些组织的人员更替，随着越来越多从入职开始就认同知识沉淀、知识管理很重要理念的新人逐渐成为资深员工，知识沉淀的文化氛围也会越来越浓厚。另一方面，则还是需要以终为始，让大家看到知识沉淀的效果——也即知识用到哪里去，做知识沉淀会有什么样的可能性。

比如帮助获客。

和律师谈提高效率、新人培养，大家可能表示支持，但只有谈到获客的时候，大家才会真的来劲。

而知识沉淀如何帮助获客呢？

这就需要知识管理者利用之前获得的组织业务全局视野，打磨知识产品，推动法律服务产品化。

简单来说，面对客户的法律需求，除了咨询解答法律问题，还可以站在客户业务逻辑上，制作出可以被客户在真实业务场景中良好使用，降低业务法律风险的工具。

一个具体的小例子可以参见：《第三年知识管理终于感觉是那么点意思了》

当然，知识管理者打磨知识产品依然只是一种早期探索的路径，更根本的还是建立组织内部的专业分工组，每个专业组作为知识产品的生产主力，知识管理者的职能更多是帮助完成专业知识沉淀和产品化的咨询顾问。

（还记得之前发专家tittle的阶段吗？）

同时，每个专业组也会是本领域知识库的管理主体，大家都来搭自己专业领域的知识库，都来互相当人肉搜索引擎，都有光明的未来。

这一阶段可以主推的是各种培训课程的梳理打磨，发挥培训课程在律所知识管理中的航天工程效应——律师讲好课直接有助于获客，讲课的过程中可以收获客户的大量问题需求，课程的打磨则会凝结大量的知识，同时围绕课程也可以开发大量的工具表单和配套的合规咨询项目。

最终形成“磨课沉淀-讲课获客-需求反馈-再磨课沉淀……”的良性循环。

完成以上这些目标，需要知识管理者转变自己的角色，从自己上的实施者转变为服务者，会有一些不适应，还可能面临很多诘难，但这是正确的路。

当然，能否成功的最关键因素，还是老板的支持和决心。

毕竟对一个组织来说，不做知识管理其实不会有紧迫的危机，但做知识管理很多时候付出实实在在，效果润物无声、遥遥无期，很多时候也不是组织内所有人都想付出时间精力去追求更好更高效，所以必然会面临大量的杂音，此时一个有格局有决心愿意坚持长期主义，且愿意为长期主义投入的好老板就至关重要。

新技术下的新可能

在AI的帮助下，知识从哪里来？怎么管？用到哪里去？这三个问题有机会得到一次性的解决。

数据标注、搭建知识库，然后当人肉搜索引擎终究是一种没有特别必要的苦役，且天然效率低下、更新应答不及时，只是一种不得已而为之的方法。